曹志新：真知灼见，一期一见。欢迎各位嘉宾在百忙当中来到中国国际公共关系协会，参加《国际公关》杂志主办的第89期品质沙龙。今天我们谈的是公关界和咨询界非常熟悉和精通的老话题——“新媒体时代如何做好危机公关”。

危机管理专家 曹志新

在非典之后就有权威报告说“我国总体上进入了突发事件高发期”，这意味着危机事件已经进入了频发时代。从2003年非典到现在又经历了十几年，随着互联网技术的发展，8.3亿网民大军的形成，“人人自媒体”时代、“融媒体”时代已经从发展进入到成熟阶段，所以在新媒体时代，我们会经常看到一天当中有若干个危机在媒体上曝光。

今天，企业爆发危机的频率越来越高，留给我们公关人员和专业咨询公司的任务也就越来越多，专业的要求也是与日俱增。在这种背景下，危机公关的表现形式与之前相比有诸多的不同，其中的原因是什么，如何应对危机，怎样建立合理的体系预防危机的发生，都是我们公关人、咨询界需要重点考虑的话题。

下面就请各位嘉宾，结合你们认为的经典案例，分析一下当前的舆情或者危机的爆发，与之前对比有哪些特点。

李岩：就当下的危机舆情和爆发，我总结了几个方面：首先，危机发生没有明显先兆，无时无刻都有可能出现，源头不好追踪，且来得快，去得快。一个危机事件爆出，又会有更多的事件热点登上热搜，大众的注意力会被快速转移和迭代，无法形成持续关注；其次，大众对信息的完整性理解没有足够耐心，所以就会出现以偏概全、捕风捉影、传言四起的情况。同时不排除恶意初心的可能，比如黑公关现象，水军充斥、诋毁挑衅的情况也尚且存在；再次，危机事件的报道主体越加多元化，而且多发生“串链”现象。比如前段时间西安奔驰女车主哭诉维权事件就闹得沸沸扬扬，之后又有河北宝马某4S店与维权车主发生言语冲突而被广泛议论。从监督主体来看，监督已经从权威媒体以非正常手段做现场侦查、取材，并做报道，转变为当前的大众主导监督，这使得报道成本和风险显著降低，变得更突显其原生和真实性；最后，大众舆论带来的社会压力也推动着政府角色向“监督执行、服务推动、顺势而为、因势利导”的方向转变，此亦为一点不同。

朱瞻宇：现在整体的舆论环境变化得非常快，信息也更加碎片化，我们不知道信息源在什么地方，公众的情绪也非常容易被点燃。其实这是好事，以前我们处理危机的时候，主要的传播渠道是传统媒体，发稿的时间无法做到实时化，给了很多公司或者机构一个运作的空间，不能很好地起到舆论监督的作用。现在媒体多元化，自媒体快速跟进，危机处理过程都公开透明，这就更加接近于危机管理的本质，让我们的品牌知道应该怎样面对消费者，怎样面对公众。大家之所以相信一个品牌，是因为这个品牌有自身对产品价值的承诺，就像政府的承诺值得相信，是因为政府具备公信力。如果做了不对的事情，却试图掩盖或者隐藏，反而会使品牌的承诺，或者政府的公信力得不到最大的强化。危机有时候从危转成机，是因为我们处理危机时的行为都在聚光灯下，同时要让大家知道，我们在做正确的事情，这样才能把品牌的承诺展现在大家的面前。

有时候品牌躲躲闪闪，主要是因为在商业利益和企业道德之间犹豫。这时候，谁更把自己的品牌当回事、把消费者当回事、把公众当回事，谁就能把危转成机。在整个传播的过程中，虽然普通大众也会发出各种不同的声音，出现非常情绪化的内容，但是最终主导的还是品牌自身。在实际操作中，我们要注意以下几点：第一是品牌要明白自己的立身之本是什么，在关键时候要坚守自己的承诺，做得好、做得正；第二，要学会如何发声。比如，危机时，不但自身要争取主动，还要利用政府或者意见领袖来做背书，取得大家信任。现在随着自媒体的发展，意见领袖在引导舆论方面发挥着越来越重要的作用，他们的权威度、公信力也对品牌有正面的帮助，可以起到反向的推力。此外，要运用多种传播渠道。这包括自身的发声渠道、传统媒体以及媒体购买的方式。总的来说，危机管理更接近我们期望的理想化的状态，更能考验我们的品牌，考验我们的政府机构。

姜晓峰：这个问题究其根本，是讲现状或者是环境的问题。首先，从我们目前所处的市场，即商业环境和社会环境来说，过去几年中国享受了非常高速的发展，而高速发展可以掩盖企业管理的问题，但是速度一降下来，过去薄弱的地方就出来了。这其中有两个非常重要的问题：第一，中国公司的管理跟不上市场发展的速度，业务远远领先于管理，这在互联网公司尤其明显，比如滴滴。另外一个方面，从政府的角度来说，政府很多政策法规也跟不上市场的发展，比如前两年的信托、P2P。一旦跟不上市场，就会有灰色区域，就留下了操作空间，如果企业的管理完善，还可以安然度过，否则就会触发很大的雷区。另外，从整个中国大众和社会环境来看，我们的信息超载了，现在每个人一天所接触的信息量等于过去一个月甚至是半年的信息量，但是我们的大脑和思考机制却远远跟不上信息处理的机制,导致对信息的真伪难以快速辨别。还有，现在的信任成本很高，信任度偏低，在这种状况下，说什么可能都有人不信，这使得公关和沟通变成特别困难的事情。

曹志新：三位嘉宾从商业环境和社会环境的维度，解读了现在的危机跟之前相比出现的变化。针对变化的原因，我补充两条：第一，自媒体环境的发展。《2017年食品造谣治理报告》指出，2017年出现所有的食品行业的谣言，90%是来自微信和微博，这不仅体现了大众表达的主阵地，也说明了网络发声进入到了亟需规范的阶段。第二，大众行使监督权意识的增强。我们每个消费者不仅仅是体验者，也是评判者，有权利对自己所体验的消费过程及满意度即时发表评判。

下面就请大家结合经济发展，或者是新媒体的发展变化，来具体谈一谈为何会出现这些变化。

朱瞻宇：目前这个环境，越来越多的利益相关方在里面起作用，其中自媒体也是非常重要的部分。自媒体之前更多的是关注怎么样去创造出自己的声量、打造自己在行业中的影响力；这两年则发展为要怎样变现，即一方面争夺话语权，一方面追求如何和商业利益相结合。各种各样的利益交织在一起，就会出现信息鱼龙混杂的情况。国家现在对自媒体的监管非常有必要，毕竟任何一个媒体都需要遵守一定的规则，随着监管力度越来越强，自媒体肯定会越来越自我约束。经过市场的优胜劣汰，一些龙头自媒体会更加有影响力。

励尚公关中国区（Allison+Partners）总经理 朱瞻宇

还有，就是大众维权意识的觉醒。现在任何一个人都会成为一个自媒体，对自己利益的关注变得越来越重要。由此，各种各样的矛盾也开始爆发出来，不管是经济的矛盾，还是维权的矛盾，都是层出不穷的。越来越多的消费者懂得如何和自媒体、和一些热点的话题相结合，人为地去创造一些爆点，以维护自身的权利，当然，这也会造成整体危机的爆发式增长。

现在是一个最好的时代，也是最坏的时代，现在这个环境能给你很好地展示自己的机会，所以我们要把这些好的品牌，尤其是处理危机的时候真正负起责任来的品牌树立起来，这对消费者来讲是一个非常好的事情。

姜晓峰：我们的上一代，有着一种权威观念，老师是权威，领导是权威，政府官员是权威，知道维护自己权益的人不太多。但是现在谁是你心中的权威？谁说的话你一定会听？可能就不太确定了。2010后这一代和我们父母那代，都不太尊重权威，甚至反叛权威，他们谁的话都不信，只信自己，导致企业在发声时变得非常困难，这是意识的觉醒。另外一点，在行为上，过去就算想维护自己的权益也不知道怎么维护，现在微博、微信等自媒体发展迅速，成本很低，如果有一个人维权成功了，其他人也会去尝试，这就形成了一定的社会效应。

李岩：随着经济社会的消费升级和转型，消费者购买好产品、好服务的意愿不断增强，在购买能力和支出标准上也不断提升。然而，现有产品和服务的质量、水平与消费者的期望存在偏差，从而在消费和供给之间产生不平衡，致使满意度下降，一旦发生特定事件，商家就会面临风险，如果是政府，其出台的政策也会被消费者和大众质疑。以前，我们一直通过KOL来告知并影响大众，如今叫KOC，意思就是品牌或商家的口碑和声誉的主导权已经交给大众，他们拥有了决定权。同时，正向积极的价值观和网络力量正在形成，消费者对有损社会公平或公序良俗的不良事件，眼睛里揉不得沙子，极易形成舆论势能，迅速扩散。新媒体带来信息传播的极大便携，拍个视频，发个微博，上传速度极快，这使得曝料者在曝料内容的舆论方向上，一般都会获得众多支持力量，也因此，那些事后有意报复的人或恐怖势力会受到震慑和管控，这一点和过去集权式时代是有不同的。

曹志新：刚才三位聊了危机是如何发生的，如商家追求利益，不断触碰底线，这是从商家的角度来看的。而从消费者的角度来讲，则是因为大家维权意识增强了，所以会产生危机。第三，是有一些同行无中生有，恶意中伤，这也是形成危机的一个源头。不管是哪个途径形成的危机，都有几个特点：首先它是意外性的，没有先兆；第二，所有的危机都是有破坏性的；第三，有聚焦性，即所有的危机都能够在短时间之内得到更多媒体、更多大众的转发、关注、评论；第四，危机存在紧迫性，需要我们在面对危机的时候，必须在最短的时间之内拿出来一个最接近正确解决办法的决策。下面请各位嘉宾聊一聊，我们在帮助企业应对危机的时候，应该掌握哪些原则，运用哪些方法呢？

姜晓峰：针对以上几个特点，我再增加一个，就是失衡。我们企业是要促生产，要效益的，但是危机会把所有节奏都打乱，所有的管理层都会一心扑在危机事件中，这个时候企业的生产问题可能会出现停滞，甚至还有可能后院失火，这对企业的正常经营形成了非常大的破坏。在信息非常缺乏的情况下，被迫做出高质量的决策，这对管理人员是很难的。

为什么很多危机公关尽全力写的稿子还是不行？是因为信息太少了，没有办法判断走向，没有办法判断人心。企业接下来的走向如何，还是应该就事件本身的性质做一个预估和研判，即这个事究竟是管理的问题，还是沟通或者公关的问题，又或者是企业文化、CEO价值观的问题。问题不一样，应对方法也不一样。我们去年接触了很多公共事件，幼儿园也好，旅游公司也好，打车的公司也好，很多都是CEO的价值观，甚至是企业文化的问题。公关部门能做的很有限，第一次奏效，第二次就可能产生副作用。还有，是不是管理流程不得当，这样的问题会不会重演？也是需要研判的。第三个方面，前期如果沟通做得不到位，公关也可以发挥很大的主导作用，到时就看怎样的公关策略才是最合适的了。所以说定性是第一位的，后面才有具体的做法。

朱瞻宇：在危机不可预知这块，我提供另外一个维度。从我们以前服务的客户的情况来看，客户的危机大部分是可以预知的，甚至90%都在意料之中。但是其不可预知性体现在我不知道是在什么时间发生，不知道事件触发的原因，不知道是向什么方向演进。比如食品企业的危机，不外乎就是食品出了问题怎么办，生产过程出了事故怎么办，销售环节消费者体验差怎么办；还有就是大家对健康的产品越来越欢迎，在这个情况下我的产品应该怎么定位、怎么销售，是不是要更新迭代？涉及到这些问题，还好解决，但是很多时候之所以危机发生，甚至有的时候变得不可收拾，则是企业的价值观出了问题，商业的目的跟品牌价值之间没有达到平衡。有的食品企业本身就没有以生产合格的产品为出发点，不以人民健康为诉求，而是追求利润的最大化，加工劣质产品，每年3.15无数企业被曝光就是因为如此。

再举一个例子，最近众所周知的NBA事件的爆发，同样具有可预知性和不可预知性。火箭队总经理莫雷发的Twitter是这个危机的一个触发点，这一点我们无法预知，但在当前整体的环境下——中美贸易和各种文化价值观相冲突的时候，作为一个体育机构、一个商业企业，应该怎么来定位，这个是可以预知的。事实证明，NBA对言论自由没有完全置之不理，美国对涉及种族性别言论——歧视黑人、歧视女性这样的话题是非常敏感的。NBA快船队前老板斯特林因说错话，被勒令终身禁赛并罚款250万美元，但此次莫雷事件，NBA却采用双重标准，我觉得原因还是在商业利益上：中国的商业利益占据NBA市场份额的10%，可能未来会变成20%，但是美国市场可能是70%或者80%。NBA冒着得罪70%、80%的危险，去维护那10%、20%？当然是不可能的。我如果是公开来支持中国，可能导致最后在美国方面会受到很大的压力、很多的批评，这个问题他们肯定是思考过的。其实，商业企业、体育机构，在这种情况下无需发表自己的观点，毕竟它不是一个政治机构，大家没有对它有政治期望，一切回归体育，才是明智之举。我相信在危机爆发后NBA的总裁做出那样的选择，肯定是有商业考量在里面。

另外，新媒体时代，大家需要更快速地处理危机，既然能够预知到大多数危机的可能性，我们就可以做危机预案。作为跨国公司来讲，他们的决策程序的确很长，从总部到法务，再到商业部门，以至于他们从总部回到我们中国这边拿出一个方案的时候，已经错过了解决的最佳时机，所以在新媒体时代，全面的危机预案还是非常必要的。

李岩：结合实际案例，今年6月份端午节刚过，网络上爆传国内某著名空调企业实名举报另一知名空调同行生产销售不合格产品这件事，我们来看如何正确应对：首先，随着事件的升温，媒体迅速集结到现场，堵在办公室或写字楼的门口的时候，企业一定不能回避、拒绝、怼撞甚至发生肢体冲突，应该及时引导，请进来，落坐到会客室，安抚情绪，避免此事件被媒体臆测做出歪曲、不客观的理解，进而形成更不利的扩散。其次，应对速度一定要快，在事实还没有调查清楚之前，涉及到定性问题和大众利益的时候，一定要表明态度，原因不清楚的时候要说明措施，这一点很重要。一般来说，分析事件的原因并采取措施，需要一个过程，不能马上给出结论，此时面对媒体，要确定新闻发言人制度，统一信息出口，在企业内部建立工作小组和统一的协调机制，让内部员工不要随意评价，更不要发微博或朋友圈，要保持缄默，这些都是非常必要的。再次，要及时链接外部资源，寻求包括不限于主管政府部门、协会组织、律师事务所，券商等机构的立场、态度和处理意见，为企业的行动决策提供支撑。最后，企业要拥有自己的发声渠道，既有官方媒体平台，也包括自己的社交媒体阵地，要熟悉社会化媒体以及网信管理部门的信息管控机制，不同的话题，不同的热搜，有的做降权处理，有的升权。与此同时，还得分析国家和社会舆情走势，与政治立场基调不合，甚至裹胁民族情怀的做法，都是不可取的。比如当前中美贸易战以及临近国庆70周年之际，就与时宜不符。

曹志新：我总结一下刚才说的原则。第一，媒体瞬间到场，企业要马上有所应对，这叫速度第一原则。第二，明确新闻发言人，统一口径，这叫沟通原则。第三，建小组，明确分工，各司其职，这叫系统运行原则。第四，及时连接外部相关机构，听取权威专家的意见，联系政府，明白政府的立场和观点，这个叫权威证实原则。在沟通原则上，我觉得要做到两点，新闻发言人面对记者提问的时候，要发声；其次，发声要有渠道。我觉得不管是新媒体时代的危机，还是新媒体之前的危机，应对起来都是这几个原则，当然，遵守这四个原则之前，一定还要勇于承担责任，如果说责任在企业方，咱就得担起来。

在危机应对的方法上，第一就是预测，预测分两种：一个是危机之前，即没爆发之前得预测；第二个是危机发生了，得预测它的走势。另外一个危机处理的重要方法，就是切割法。举个例子，山里面的猎户打猎，胳膊被毒蛇咬了之后要自断手臂，我们特别不能理解这种做法，觉得太残忍了，但其实切割坏掉的部分，得以保住生命，正是最及时、最有效的处理方式。

这两天发生的无锡塌桥事件，从中可以看出，无锡政府应对危机失去了先机。其实每个危机都有发生地点，每一个发生地点所属的地方政府如果对危机处理不当，不仅助长了危机影响的扩大，甚至地方官还有可能被罢免。下面就请三位嘉宾谈谈，地方政府该如何处理这些危机。

姜晓峰：我们本身也做政府关系和公共事务这快领域的工作，在过去对各地政府的了解里，江浙沪的反应速度还是可圈可点的，我不觉得无锡政府比其它地方政府做得更糟糕，相反，可能还做得更好一点。这里面折射出一个非常大的心态问题，就是地方政府出了这么多事，心态方面不是说不重视，而是说得换一个思维去看，毕竟这跟他们习以为常的打法和规则是完全不一样的。中国的政府办事条理非常清楚，等级森严，职责非常明确，都是非常理性的，他们按照法律法规办事，速度不是最重要的。而互联网上信息快速流动，真假难辨，所有的东西都跟他们日常做法是反着来的，如果不能重新制订一套规则或者打法，培养出专业技能和专业团队，而是按照现有的决策去做的话，这个仗会打得很吃力。如果方法不对，第一可能会做无用功；第二，即使是有用的，外界也根本不认可，会有非常大的鸿沟，毕竟大家的期望值都不一样。

智云图团队危机管理经验 

朱瞻宇：我觉得政府其实承担了非常大的压力，任何行业出的事情都会列到政府的职责范围之内，针对这些事情，政府往往会有这么一个心态，就是不让它出现，大事化了，小事化无。其实我认为，不管是对地方政府的业绩考核，还是大家的心态上，都应该更加开放一点。很多事情是不可控制的，不是说政府多检查几次，多监督一下就能解决，最终还是得看出了事情政府的态度。只要是本着为人民服务、为大多数公众负责的态度去解决，并且对未来的工作有很好的参考和补救价值，大家就应该保持开放的态度来认可政府的行动。另外一方面，在危机管理过程中，政府也应该把自己和大多数的老百姓放在同样的位置，而不是成为公众的对立面。不要报着这样的心态，即公众想知道的信息，我们不想让他们知道更多；公众想参与到监督过程中来，我们却只想自己独立解决。这就导致在整个过程中，民众产生了很多不信任感，导致政府的信任成本越来越高。与其如此，不如出了事情以后跟公众一起看怎么解决，这样对政府和民众来说，都更为有利。

前段时间有一个案例对我挺有启发，就是成都一家幼儿园出现食品安全问题的事件。刚开始的时候家长和各方面的舆论都非常激动，认为政府没有监管好，但是政府后来做了一个事情，彻底改变了舆论导向，那就是让家长代表参与到整个事件过程中来，包括采样、检测等，这样大家就知道这个事情是公正的、透明的，这种化解方式就是一个比较好的处理危机的思路。

森博营销副总裁 李岩

李岩：2003年的全国“非典”就是政府公关的优秀案例，该事件牵涉到人民群众的生命安全。疫情是一场没有硝烟的战役，面对每天的疑似病例和死亡病例，没有什么能比这两个数字的变化更能刺激人们的神经。信息能不能及时发布，疫情能不能得到有效的控制，无一不考验着政府面对危急时刻的态度和行动。当时，政府的做法是新闻发布会定时召开，及时通报疫情，各部门采取有条不紊的应对措施，该隔离的隔离，该检查的检查，该问责的问责，该鼓励的鼓励，从上到下系统有序，充分展现了政府的责任担当，赢得了百姓的信赖。第二个案例是前段时间登上热搜的“重庆保时捷女车主与他人互扇耳光”事件，大众的神经被刺激，对女车主的嚣张和骄横群起而愤之，一时间连同其车辆来源、违章处罚直至其在公安系统工作的家眷都被“人肉”出来。对此，当地公安部门迅速组织调查，拿出了非常详细的报告，事实确凿、来龙去脉清晰、处理意见明确，并通过权威媒体予以公布，有效回应了社会质疑，制杀了流言蜚语，维护了公安部门的信誉和威信。以上两个优秀案例的做法，都给我们地方政府提供了可供效仿的经验。

曹志新：无锡塌桥事件，政府9个小时没有发声，期间官方微博发布的两条信息也跟这个危机事件毫不相关，甚至还公开奚落网民，算是惹了众怒。我们刚才总结的五个原则，他们都没有做到。他们也许很忙，但是都没有忙到点子上。

地方政府应对危机的时候，可能心有余力不足，明明知道怎么做，但是没有人去做，这就造成了非常被动的局面。下面我们就来讨论一下，面临危机的企业或者地方政府，应该如何通过媒体给公众以恰当的官方回应呢？这其中又有哪些技巧呢？ 

李岩：面对危机的企业或地方政府通过媒体给官方的回应，一般应遵照几个基本逻辑：首先，针对事实，就事论事，不要做解释，也不要推卸责任；其次，要直面，不能逃避，抱持开放和积极的态度，对大众的关切给予感谢，对给大众造成的困扰表示抱歉，并欢迎社会和政府的监督监管；再次，检查自身的原因，如果完全不属实，可以采取法律途径来解决，否则，要提出明确的改进措施，最好能给出时间表，表明态度和诚意，同时邀请权威第三方及时监督和跟进，适时向社会公示。不过，有几点也同时需要注意：第一，事实不清时不要枉下结论；第二，引入第三方权威机构，尽量多用数据，增强事实的详实性和可信度；第三，新媒体技术让危机的爆发进入了“大众发起、大众监督”的时代，一个事件的发生很容易在社会舆论的推波助澜下被深挖或者纠集更多同类问题，形成一种“现象众筹”，进而变成波及到整个行业的危机。比如去年发生的北京、上海等地“五星级酒店卫生乱象”事件，酒店服务员用客人的浴巾擦拭杯具、马桶、地板、窗台等，甚至用洗发液清洁杯具，一时间，同样的问题在全国多个高档酒店被曝光，卫生乱象遭到社会痛斥。尽管监管方有规程、有标准，但却未尽履责，严重影响了消费者对一个行业的信任，如果“法不责众”变成监管不力的理由，那么大众的愤点就会集中到监管部门的不作为上，会引发更大的危机。第四，声明的表达切忌掺入情绪，甚或情怀，一定要用法律和公文的正式语言进行公布。有时候，声明发出的时间点要合理掌握，个别情况下，“隐而不发”更利于对整个舆情的把控，即要做到随情就市。

朱瞻宇：现在不像几年前了，以前很多企业或机构没有经历过各种危机的洗礼，不太了解声明怎么写，现在到网上搜一下，就有无数的模板让你参考。那么为什么还有一些机构的声明，让人觉得似是而非呢？原因就是在实际操作中，我们会发现事情是纷繁复杂的。举个例子，我们做危机公关，第一个要明确事实是什么。我们作为公关公司，是跟公司站在同样的立场上的，公司应该告诉我们所有的事实，但是有的时候遇到的情况非常复杂，很难处理。比如我们曾经遇到过一个危机事件，当时品牌方非常重视长远利益，要求公开公正地去解决这个问题，可是对加盟商来讲，长远利益并不那么重要，他们关注的是眼前的利益。这就导致我们了解实际情况的时候，加盟商为了维系自身的利益而掩盖了责任，撒了谎，以致于我们最后不得不动用律师让他们的一线员工去说真话。所以可以想象，起草声明的难度有多大。

很多危机事件，往往不是非黑即白，而是处于灰色地带，同时事件又在不停地发展，不停地演进，致使我们并不确定谁是谁非，这就很难在其中拿出一个决定出来，所以企业拿出态度，或坚守价值观就非常重要。我们之前还处理过一个危机，就是一家企业的产品出了问题，但是他们内部不敢召回。其实只需给消费者补偿，去承担责任，这个事情就解决了。但是客户只有两条产品线，召回了其中一条，这家公司就完了。最后还是权威力量介入进来，才不得不召回，当然，公司也因此被收购了。所以有的时候，对方并不是不知道怎么弄，而是不敢下这个决定。这个时候品牌如果能够站出来，给出承诺、补偿，或者是其他的解决方式，甚至是超越消费者的期望的方案，都是值得称赞的。只有让消费者觉得这个企业是有诚意的，危机才能圆满地解决，这是我在实操过程中的一个体会。

姜晓峰：回应的技巧我觉得有两个原则：第一，根据对象是谁，来决定情、理、法的比重。在互联网时代，特别是在有很多网络暴民、愤怒消费者的现在，光理和法是不够的，还得让消费者的情绪宣泄出来，所以我们要根据不同的对象，来决定情、理、法在回应中的比例。第二，我们回应的时候一定要结合他们自己的特点和诉求，按照这个维度出发，再把我们的信息引出去，就会有比较好的效果。比如拿消费者来说，如果他是当事人，他会关注你有没有错、错在哪里、会给多少赔偿，这中间他会带有很多怒气，我们就必须先把他的怒气抚平。而政府关注的则是行业发展和企业的合规经营，如果是群体性事件，这期间会不会造成不良的社会影响，这是政府关注的层面，跟消费者是完全不一样的。相应的，你的供应商、客户，包括媒体、员工，关注点都不一样，所以，就我们核心的立场而言，回应的讲述方式和技巧要因人因事而异，采取不同的回应，这里面情、理、法占的比重都不太一样。

曹志新：在各位观点之上我进行一点补充，就是回应的语言得让人听得懂、接地气。过多地使用生涩的专业术语，老百姓听不懂，那就是没有端正态度，没有诚意。  

其实现在市场中有很多善于处理危机的实体企业，例如海底捞。这些企业在处理危机的过程中一是讲态度，二是讲责任心，第三个就是将心比心。那么，你们觉得危机公关最高境界，是将危机转化为发展的机遇吗？

朱瞻宇：危机处理得好，是对品牌资产有加分的，这个时候就考验一个企业的决心，因为短期内肯定是对业绩有冲击的。举个例子，很多年前的强生泰诺事件，大家都知道强生在过程中损失巨大，但公司扛过来后，业绩立即反弹。所以说，品牌在危机面前做得好的确会给品牌带来长期的机遇，但是短期来看，肯定会对企业有冲击，这是毫无疑问的。

姜晓峰：坦白讲，危机一旦发生，危机公关做得再好，伤害也一定会发生，只是程度减轻而已，不可能没有。如果能够预防，把保健系统和免疫系统建立起来就更好了，毕竟少生病，肯定比生了病之后再治要好。

李岩：尽管不是所有的危机都能转化为机会，但是基于现实，还是能把危机控制住的，只是不经过挖掘很难找到机会，毕竟这样的情形很多时候是稍纵即逝的。举个实例，2017年我们公司服务一个韩国的家电客户，那时正值美国部署萨德导弹，这项政策对韩企造成了较为不利的外部环境，国内一些职业打假人通过浏览该企业网站，发现了6条违法广告，随即向当地工商部门进行举报，经过核实，工商部门依照新广告法的规定，开具了一张120万的罚单，客户找到我，希望通过积极对话来协调解决。通过一番努力，我们最终帮助客户节省下来100万的罚金，随后，我们又即刻对接工商广告监管部门，跟客户提出了借此事件来开展一次针对销售、市场、法务以及渠道等部门关于新广告法及消费者权益保护法的培训，梳理并规范所有宣传用语，以及其它家电企业被处罚的案例，客户欣然接受，此为在服务过程中变危为机。再拿我前面提到的某知名空调企业因生产销售不合格产品被实名举报一例，如何从危机中寻求支持，进而获得机会，我们从该企业盈利模式得创新、管理和激励机制、经营效率、成本效应以及信息化管理的深入应用等方面，准备了一套完整的议题和策略，有效地避开了矛头，引导了大众的关注点。所以，有效的议题设置和管理也提供了一种可能。

曹志新：我认可大家的观点，但同时我也认为，危机公关的最高境界是活着。我给企业家讲危机管理课程的时候，得出一个最重要的感悟，那就是企业在面对危机的时候，由危向机的转变是第二步，第一步则是活着。只有活下来才能够去创造从危机转向机遇的机会，活着之后才是高质量的活好。

接下来咱们就来谈谈，政府和企业应该建立怎样的危机防御体系，才能将危机扼杀在摇篮之中？

北京智云图咨询有限公司创始人、总经理 姜晓峰

姜晓峰：我们在商言商，要想做好防御，第一步，是CEO和管理层的重视，他们不重视，咱们白忙活。第二，管理层重视之后，要将管理制度变成企业的一道屏障，保证制度能够落实下去。危机一旦发生，各个部门各司其职，大家共同去承担。管理制度落实之后还需要搭建像军事阅兵一样的演练系统，这里面有个特别重要的一条，就是企业一定要知道自己的主战场在哪儿，也就是要知道重点防范的区域是哪块。一旦明确了主战场，就能够去设置议题，通过议题来控制话题，引导舆论。

朱瞻宇：我觉得企业危机管理是一个整体的布局，我们不能只是为了就危机而看危机。比如我们平时对外的传播，跟媒体、意见领袖和消费者互动，都是危机管理很重要的一部分。国外有个词，就是“对社会的投资”，这样才能在出现危机的时候，让大家认识我们的价值观，而不是痛打落水狗。我以前服务过一个客户，我问他们平时跟媒体跟公众有没有互动？他们说他们是小本生意，不敢招惹媒体，一招惹他们就要广告费。但是这种不互动的结果就是，一旦出现危机的时候，没有一个人会站出来为他们说话——因为大家事先不了解他们。所以我觉得企业应该有长远的意识，跟消费者、意见领袖建立好良好的、全方位的关系，才是我们危机防范的大屏障。

李岩：关于防御体系，我外加一点补充。首先，针对危机进行预防性梳理，比如做食品的企业，就要先把跟安全、过期、包装、妇女、儿童和老人等可能相关的关键词找出来，提前形成处理预案，必要时可以进行演练以做到心中有底。其次，现在很多企业都会聘请知名人士或明星作为形象代言人，一旦他们中有赌博、吸毒、出轨、酒驾等违法记录，就要特别慎重了。再有，企业要特别留意售后服务过程中的用户投诉，政府也要多加关注群众上访的情况，这些环节往往都暗藏着危机的隐忧。

曹志新：危机管理这件事，首先领导得重视，这样人员、部门、资源才会得到相应的匹配，才能做好防范工作，有的领导之所以不重视这件事，是因为没有明白其中的道理。我十年前就讲过“危机管理利润论”，我们总是不舍得去花钱建危机管理团队，总不舍得去找外部的、一旦出事会为你出谋划策的专业机构和人士，这就导致了危机一旦发生，就会酿成苦果自吞，通俗讲就是“临时抱佛脚，佛脚不让抱”。

在世界500强企业当中，有很多企业都有这样一个机构——危机管理委员会。危机管理委员会把事情处理得非常妥当，效率非常高，非常专业。比尔·盖茨说微软离倒闭永远只有18个月，任正非说华为的冬天一定会来到。每一个干得好的企业家都是有强烈的危机意识的，所以建立危机防御体系，不仅是建，建的好与坏、完善与否，也跟企业的领导人重视危机管理有关，这是根本。

再有，危机的善后也很重要。危机善后得好了，整改措施到位了，责任人和周围人群受到教育了，在未来性质相同的危机发生的时候，就能够迅速应对，甚至还能彻底规避。

之前讨论的时候，我们引出了“黄金24小时”这个话题。传统上来讲，危机公关都是24小时回应，2016年国务院办公厅印发《〈关于全面推进政务公开工作的意见〉实施细则》明确规定，“对涉及特别重大的突发事件最迟在5小时内发布权威信息”，回应大众关切。现在更有人提出一种新理论，那就是“黄金24分钟”，即24分钟之内就得回应大众关切。那么，你们觉得危机公关从以前的“黄金24小时”发展到现在的“黄金24分钟”是不是科学的？还有没有缩短的可能？未来的危机公关还会有哪些变化？

朱瞻宇：随着新媒体的发展，我们从时间上越来越需要做出迅速回应，这肯定是一个趋势。黄金24分钟代表着我们的理想，但不一定非得是24分钟，它的意思是回应要越来越快才行。很多时候，企业有一个误区，就是我必须有一个什么结论，或者有什么阶段性的成果、有什么事实的出现，才能去回应，但其实这个回应更多的是一个态度，是对正在进行的事情的一个行动表现。比如哪个地方出了事故，或者出了什么事件，说我们正在调查中，也是很好的回应，主要让相关方知道我们对这个事情的重视。我们的态度、行动、想法，和采取的步骤，都是可以回应的。

姜晓峰：我们国家成立了应急管理部，一旦出现了重大社会事故，第一责任人是市长，甚至包括市委书记。我们每个月都要给客户做危机管理的培训，过去只给总部的人做，现在各个业务单元也要做，还要深入到工厂、田间地头。大家这么重视，是不是意味着之后的危机回应会更快？如果跟民生、舆论、社会事件有关，“快”就是一个指标，但是对于很多事件而言，“快”在整个危机管理中就不是唯一的指标了。我们做危机公关也好，危机管理也好，归根到底是要解决商业问题。在解决一个问题的时候，问题本身是社会政治问题、商业问题还是竞争问题？是谁引起的？解决方式有哪些？是私下沟通还是台面上的沟通？这些都不太一样，一味地求快不一定是必要的，把症结搞清楚之后才能决定解决的速度是快还是慢。所以，从原来的96小时，到24小时，再到现在的24分钟，是公关的问题，更多的也是管理的问题。

李岩：从我的观察和体会来看，有这样几点变化：第一，大众基本上都把注意力放在消费者、政府等其外部利益相关者身上，然而，组织内部人员也很可能会成为危机发生的源头，比如劳动纠纷和争议，就是一种隐忧；第二，随着社会监管体系的逐渐完备，与企业等组织相关的工商、税务、公安、银行、消协以及人事劳动等部门在互联互通和大数据的应用方面，都将对危机事实提供越来越确定化的支持；第三，企业等组织只要一提到危机，就会谈虎色变，从被动防御逐渐转向开放和积极地应对，其运营和营销价值会越来越凸显；第四，我前面讲到了比如像“串链”、“现象众筹”等，将会成为一种常态，他人的危机很可能串导成自己的危机。第五，在涉及百姓国计民生等重点领域，比如曾经发生过的三聚氰氨事件、问题疫苗事件以及幼儿园虐童事件等，政府会建立完备的法律规范体系，让监管越来越严；第六，从我国进一步对外开放以及企业等组织向全球化进发这方面来看，危机发生的范围将是全球性的，文化和价值观冲突也会不可避免，由此管理的难度也将更大，涉及的领域会更深，严重的甚至会引发战争。

曹志新：总结一下，危机公关从之前的24小时到现在的24分钟，并不是单纯地说回应时间越短越好，也不是隐而不发就好，而是要看回应什么，怎么回应，同时还得选择适当的时机回应。

回到今天的话题，我觉得不管任何时候，都要强调企业或政府机构最高领导人对危机的重视，不仅要重视，更要落实，同时还要做到常抓不懈，这样才能防范危机，才会获得危机应对的经验和方法，使危机造成的损失得以降低。

非常感谢三位嘉宾，还有旁听本期沙龙的朋友们。今天沙龙到此结束，谢谢各位！